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日本版６シグマとＢＳＴプログラム |
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ＢＭＭ【Belhyud Mail Media】 No．８４ ２００５．１２．１３発行 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 組織モデルに対応した組織行動 −Ｍ２、Ｍ３型組織− 好き嫌いで動く「Ｍ２型組織人間」の上前をはねる ここでは、「組織のタテマエ」をわかっていながら嫌なことからは逃げ、好きなことにしか首を突っ込まない「組織内放浪人間」を、どう戦力化するかというリーダーシップが問われる。「好き嫌い人間」は、上司の命令と言っても気の進まないことからは上手く逃げ回るのが得意である。しかし、誰しも「好きなこと」は「得意なこと」であるはずである。「好きなこと」には、あまり苦にせず努力することができる。会社でも誰もが「好きなこと」が仕事になっていれば、本人にとっても会社にとってもどれだけ都合がいいかわからない。しかし、現実には会社で「好きなこと」や「得意なこと」を仕事にできている社員の数は少ない。「嫌なこと」でも仕事だから我慢してやっているし、不本意ながら、嫌々ながら上司にゴマもするというわけである。そして成果にはあまり関係なく、本来的に「嫌なこと」を我慢して辛抱強くやっている人間が評価されている。 会社としては、高い成果を効率よく上げさせる上で、社員のやる気を出させる上で、「好き嫌い人間」を積極的に発掘し、彼らにやってもらう仕事をたくさん用意することにもっと真剣になってもいいはずである。「Ｍ２型人間」に対しては、リーダーは寛容的、肯定的、共感的に接すると同時に厳しく成果を求める姿勢と行動が求められる。部下の想いや興味関心を理解できるだけの感受性や知識や技術も持ちあわせていなければならない。彼ら「好き嫌い人間」が、「どんな仕事を、どういう理由で、どうやりたいのか」を単刀直入に迫り、組織の中で彼らが没頭できる仕事をお膳立できれば、あとは実績で迫るだけである。「好き嫌い人間」を戦力化することによって、むしろしたたかに彼らの上前をはねることができれば、お互いにハッピーである。 「Ｍ３型組織」では、「リーダーシップ」とか「マネジメント」という概念が根本から見直されなければならない。タテマエ中心の「Ｍ１型組織」の中を漂うように無感動に生きている人間を人材化するマネジメントは至難の業である。彼らはどんな指示や命令にも表だって反発はしない。「Ｍ１型組織」の世界のタテマエは認めている、しかし、積極的に渦中に入ろうとはしない。今の「組織のタテマエ」自体が、彼らにとってはどうでもいいことであるからである。ただ彼らは内なる「羞恥心」の琴線に触れる場合は、途端に「オリル」という「脱行動」に出る。 昨今、日本の政治や経済が閉塞状態にある中で、国民は「オリル」という脱行為を通して日本型社会のシステム転換を求めている。最近の国政選挙の投票率は３０％台がめずらしくなくなっている。国民は「棄権」によって、今の政治の論点が的はずれであることを指摘している。経済面では、国民の「買え控え」が一向に回復しない。国民は「買え控え」という「脱消費行動」によって、日本経済社会の根本的なシステム転換を迫っているのである。 「Ｍ３型組織」では、どんなリーダーも打つ手はないように思われる。必要なことは、原点に戻って「Ｍ１型組織」のどこが、どういう理由でおかしくなってきたのかを洞察し、将来のあるべき姿を展望し、使命感を持って変革すべき課題を明確にし、一人一人に問いかける「Ｍ４型的組織リーダー」の出現である。 |
