使命感人間の出現と結末

　「好き嫌い人間」や「羞恥心人間」の登場とともに、行き詰まりが進む「Ｍ１型組織」にあって、やがて、現状へのアンチテーゼをバネに組織改革の使命感を持った人間が登場する。そこで、ポストＭ１型組織として、「使命感人間」が登場する組織−「Ｍ４型組織」をモデル化した。Ｍ２型、Ｍ３型組織への変容の進行とともに、「Ｍ１型組織」は弱体化していくが、「使命感人間」の出現は、新たな可能性を持った組織の到来を予兆させるものである。

しかし日本人は、家庭でも学校でも企業でも、これまで「Ｍ１型組織」の常識としての「モノの見方、考え方」や「行動の仕方」を、しっかりと根をはっている。経営者や管理者は、社員に画期的なアイデアや考え方を求めると口では言いながら、それとは裏腹な行動をとっている。なぜなら、画期的なアイデアは面倒のモトであり、冒険やリスクがつきもので、導入すれば混乱を引き起こし、現体制を危うくしかねない。そうなれば彼らはぬるま湯につかってはいられなくなってしまう。そんなわけで、この組織モデルでは、彼ら「使命感人間」は、理想と使命感を持って組織の改革に取り組むが、性急さと無手勝流ゆえに、「Ｍ１型組織」の守旧勢力に敗退し、結局、「Ｍ４型組織」は日の目を見ることができない宿命にあるとした。
　一般的に、今日の経営課題の多くは、これまでの「一体感」や「結束」、「協調」や「従順」、「一生懸命さ」や「忠実さ」と言った「Ｍ１型組織」の「タテマエ」だけでは根本的な解決は期待できない。これまでも「世の中は大きく変わった。発想の転換なくしては生き残れない」と何度となく言われてきている。オイルショック不況、円高不況、バブル不況時代しかりである。こうした節目、節目で、企業では「創造と革新」がどんなに重要であるかが真剣に語られてきた。そして問題の設定や解決にあたって、従来の発想を超えた「モノの見方」や「考え方」や「行動の仕方」といったものを、企業は真面目に要求してきたし、社員もそうした課題に真剣に応えようとしてきた。確かに、ここ１０年来を見ても、若い人たちを中心に人々の意識構造や行動様式が、単に「コトバ」や「カタチ」だけでなく実態として変化してきている。組織の仕組みも、その都度見直され、ずいぶんとテコ入れされてきた。

　しかし、日本企業の変化に対する理解はいつも表面的で、現実の環境変化の本質的な意味合いを明らかにする議論にはいつも臆病であった。そして、いざ本質的に踏み込もうとする動きに対しては、いつも「Ｍ１型組織」の守旧勢力によって、巧みにブレ−キをかけられてきた。日本企業の「Ｍ１型組織」には、「発想の転換」を説きながらも組織の「タテマエ」が根底から変わることについては、これを頑なに拒み続ける勢力がきまって存在したのである。

「Ｍ５型組織」としての
　　６シグマプロジェクト組織
多くの日本企業は大きく競争力を失ってきているが、もともと日本の貿易黒字の大半は、アメリカ向けエレクトロニクスと自動車産業が稼いだものである。これら産業分野の就業人口は全体６３００万人の１３％程度に過ぎず、残りの８７％はグルーバルに見て競争力が著しく低い位置づけにある。
　こうした状況の中で、日本企業は海外にあっては中国等の超低労働コスト国との競争を余儀なくされ、一方国内にあっては内需拡大や新たな市場開拓に向けて、競争力ある製品やサービスの創出を迫られている。この意味で「６シグマ」は、今日の経営課題解決への挑戦手段である。「６シグマプロジェクト組織」は、経営課題の効率的な解決のために、業務推進の仕方、マネージャやメンバーの意識の持ち方や行動スタイルに至るまで、根本的な方向転換を迫らざるを得ない。
　「日本版６シグマ」においては、プロジェクト組織運営を従来のＭ１型的組織体制からＭ５型的組織体制に構造的に転換すること、つまり「Ｐｅｏｐｌｅ　Ｏｕｔ」の推進を大きな課題としている。つまり、メンバー一人一人が多様な発想力と理論と方法論の裏づけを持って、経営課題の解決に主体的に取り組むことができる組織づくり、すなわち「Ｍ５型組織」の追求である。このＭ５型組織的なプロジェクト組織は、これまでの横並び型競争に固執してきた「Ｍ１型組織」を否定し、「使命感人間」が中心になって根本的な問題解決に向けて、自分達で主体的に方向と速度を決めて走ることができる組織である。それは経営課題としての「６シグマプロジェクト」の解決にあたって、顧客の声「ＶＯＣ」を本質的に把握し、それに答えるために内部の問題要因「ＣＴＱ」をよく認識し、プロジェクト課題「ＳＳＰ−Ｓ・ＳＳＰ」を的確に設定し、その最適な解決にメンバーの総力を集中できる組織である。

Ｍ５型プロジェクト組織７つの特徴
（１）「６シグマプロジェクトリーダー」は、チャンピオンから「６シグマプロジェクト」
　　 への取り組みをエンパワーメント（Ｅｎｐｏｗｅｒｍｅｎｔ）されている。
（２）顧客の声「ＶＯＣ」の本質を把握し、絞り込んでいる。
（３）組織内部の問題「ＣＴＱ」を認識し、その本質的な解決に取り組んでいる。
（４）６シグマプロジェクトについてのサブ課題「ＳＳＰ」を的確に設定している。
（５）「ＳＳＰ」別に解決のためのサブ課題「Ｓ・ＳＳＰ」を的確に設定している。
（６）「ＳＳＰ」ー「Ｓ・ＳＳＰ」の解決にあたっては、適材適所にメンバーが配置さ
　　 れ、主体的な取り組みにまかされている。
（７）プロジェクトメンバーは、実績が適切に評価され、処遇される。
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　　　　 　　　　　ＢＭＭ【Belhyud Mail Media】 No．７５ ２００５．１０．６発行
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