問題解決型「Ｍ−５型組織」をつくる手順

不況が長引き、深刻化する中で、『競争力のある、強い組織』をつくりたい」。これは経営者や人事部門の基本的な願いである。これまでに「組織のあり得る姿」を、「６つの組織モデル」で明らかにし、これからは問題解決力のある「Ｍ−５型組織」をめざす時代であるとした。 　 だが、必ずしも現実的な形で存在しているわけではない。皆さんの置かれた環境に即して、自前の「Ｍ−５型組織」を模索し続けていかなければならい。いつまでも手をこまねいていてはいけない。仕上がり具合は別として、先ず取り組むことが大切です。「Ｍ−５型組織づくり」は、皆さんの組織にとっての「一つの解決すべき課題」でもあるのです。 　 ベルヒュード研究会では、研修やコンサルティングを通して「Ｍ−５型組織づくり」の実践的な指導を展開しているが、先に紹介した「組織的問題解決フロー」がベースになっている。各ステップは、いくつかの重要な手法で構成されているが、いずれも実践的指導の中で充分習得できるものである。最後に、その習得上のポイントも含めて、「Ｍ−５型組織へのバージョンアップ手順」を紹介することにしたい。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

第一ステップ 組織診断

「Ｍ−５型組織」へのバージョンアップに挑戦するには、先ず、現在の自分たちの組織の実態や自分自身の組織 　人間としての生き方について、率直に認識を共有化し合い、共通の土俵に立つことが大切である。 　　　　　　（１） 「組織やチームが持つ特徴や傾向」および「一人ひとりの組織人間としての特徴や傾向」を診断する。 　　　　　　　　最初に、メンバー一人ひとりが、先の２種類の「チェック表」を使い、セルフチェックを行う。　　　 　　　　　　（２） チェック結果を持ち寄り、「全員で自分たちの組織やチームは『６つの組織モデル』の中の、どのモデ 　　　　　　　　　ルに近いか」、「それぞれはどの『組織モデル人間』に近いか」を確認しあう。

第二ステップ　行動課題のコンセプト化

組織のバージョンアップ 　　現実に「Ｍー５型組織」を追求するにあたって、そのあるべき姿は組織の目的や組織を構成する人の考え方によ 　　ってずいぶんと違ったものになるかもしれない。ただ、この組織には、多様な一人ひとりの人間をかけがえのない 　　存在として、彼らの「意識、モノの見方、考え方」や「技術・技能や経験・知識」をよく理解し、尊重し、「適材適所」 　　に正しく位置づけできる基本的仕組みが不可欠である。 　　 　　　　（１） 自前の「Ｍ−５型組織」を構築していくという考え方に立って、組織としてのあるべき形態や運営上 　　　　　 　　　　のルール等について議論し、具体的に「何をどうする」という「実行上の課題」を明確にする。ここで 　　　　　 　　　　は「会 議の持ち方」や「計画の立て方」から「仕事の仕方」や「評価の仕方」まで、ことごとく洗い直し 　　　　　 　　　　て見る必要がある。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　 　　　　（２） 次は、それぞれの課題の実行は、結局「何のために、何をどうする」ことにつながるのかを議論し、 　　　　　　　　　　「Ｍ−５型組織」に向けての条件整備に必要な「基本的な課題」をコンセプト化する。

リーダーシップのバージョンアップ 　　 仕事は本来「課題設定」→ 「具体的行動計画」 → 「実行」 →「結果の検証」のサイクルでまわるが、「Ｍ-１型 　　組織」では、それぞれのプロセスが上から下へと序列的に分業化され、指揮命令型のリーダーシップで管理さ 　　れている。 　　 これに対して、「Ｍ−５型組織」では、第一線のリーダーを中心に、仕事のプロセス全体が先に見た「３つの通 　　意性」のもとに、組織全体の権限と責任で自己完結的に コントロールされる。 この視点から見ても、「Ｍ−５型 　　組織」のリーダーに求められるリーダーシップ は、「Ｍ−１型組織」におけるリーダーシップとは根本的に違うも 　　のになるはずである。 　　 そこで、「モノの道理」を踏まえ、自由闊達に発言し、行動できる自立した組織人間をめざして、また環境変化に 　　 対応して多様で個性的な一人ひとりを充分戦力化できるリーダーをめざして、「自分たちなりの行動課題」をはっ 　　 きりさせます。単に「意識や考え方の問題」に終わらず、「行動の問題」とし取り組みます。 　　つまり「知行一致」だ。これまでの「自分の意識や考え方」、「組織の雰囲気や風土」 が、新たな行動への挑戦 　　によって、どう変わっていくかを実感できること大切です。　　　　　　　　　　 　　　(１） 先の「行動チェック表」をもとに、現在の自分に特徴的な「組織人間としての生き方」をよく認識した 　　 　　　上で、「Ｍ−５型組織」のリーダーあるいは一員としてやっていく上で、どんな武器が必要か、行動パ 　　　　　　ターンをどう変えていくべきかを考え、具体的な行動課題を明確にする。 　　 (２） それぞれの行動課題の実行は、結局「何のために、何をどうする」ことなのかを議論し、「Ｍ−５型リ 　　　　　ーダーシップ」をめざす上での行動上の「基本的な課題」をコンセプト化する。

Ｍ−５型リ−ダ−シップの５つの基本的コンセプト

1 自分の枠を越えて学ぶ姿勢を持っている。 　 ２ 本質的な組織課題を設定できる情報処理力を持っている。 　 ３ 多様な個性や力を持った部下を戦力にできる。 　 ４ 適材適所の実行体制を厳しく管理できる。 　 ５ 自然なことのなりゆきを待つことができる。

第三ステップ実行マスタープランの作成

「実行マスタープラン」は、「Ｍ−５型組織」の実現をめざして、各具体策をスムーズに実行できるようにするための 　全体の流れや分担体制を明確にしたものである。 　　　　　　　(１）「Ｍ−５型組織」として具備すべき仕組みをどうつくるか、「Ｍ−５型組織」のリーダーあるいは一員とし 　　　　 　　　　　 て、自らの組織人間としての行動をどのように変えていくかについて、それぞれの「基本的課題」のコ 　　　　　　　　　　ンセプトにもとづいて、あらためて必要な実行具体策を補充する。　　　　　　　　　 　 　　　　　 （２）次は「基本的課題」ごとに、各具体策をいつ手がけ、いつまでに終えるか、誰が担当するかを明確に 　　　　　　 　　　 した「実行マスタープラン」をつくる。

資　料　　　　　　基本的な行動課題のコンセプト化法

(1) 行動課題は、具体的に「〜を〜する」という表現で、それぞれラベルに簡潔に転記する。 　(2) 全体を一気に解決してしまうようなスーパーな具体策は求めない。 　　　多様な具体策をひとつづつ積み上げていく感じでいく。 　(3) 具体策は「意味があるかないか」というよりは、「実際に取り組むか、取り組ないか」という姿勢で考える。 　　　具体策は、客観的に実行したかどうかが確認できるものでなければならない。 　(4) 各具体策の実行は、結局「何のために、何をどうすることなのか」という基本的課題を「コンセプト化」する。 　　　■グルーピング 　　　　・具体策をバラバラに配置し、内容が似ていると感じたものをグループ化する。 　　　　　１グループは２，３枚を原則とする。 　　　■表札づくり　（基本課題コンセプト化のための創造的情報処理プロセス） 　　　　・一通りグルーピングが終わったら、「表札」をつくる。「表札」は複数の具体策が共通して言わんとする本質的な 　　　　 内容を明確にしたものである。 　　　　 先ず共通する内容をはっきりさせ、「〜のために〜を〜する」という表現の文章でまとめる。 　　　　・５〜６枚の表札になるまで、グルーピング、表札づくりを繰り返す。 　　　　 最終的な５〜６枚の表札が、「基本的課題のコンセプト」になる。 　　 ■インデックス図解の作成 　 　 　・最終的な表札の間の関係を明確にし、基本的課題の全体をインデックス図解で表現する。表札の配置は左右 　　　　 対称を原則とする。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　等価変換論に戻る。

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資　料 　 実行マスタープランのつくり方

(1)　「具体策」をもとにコンセプト化した「基本課題」について、実現しやすい順番を決定する。 　(2)　「基本課題」の「具体策」について、実行しやすいスムーズな流れをつくる。 　　 　 ■「基本課題」のラベルを実行しやすい順番に、上から下へ順番に配置する。 　　　　■最初の「基本課題の具体策」を手がけやすい順に左から右へ配列する。 　　　　■２番目以降の「基本課題の具体策」も、同じように上の列に配置された具体策との関係を見ながら、手がけや 　　　　　すい順に並べ位置を決定する。 　　 　 ■全体の具体策の左上から右下への流れを整理し、全体の区切りのいい具体策をもとに計画期間を決定する。 　　　　　 はみ出た具体策は思い切って切り捨てる。 　(3)　各具体策を「誰がいつの時点で手がけ、いつまでに終える」を決定する。ここでは、無理なく確実に実行でき る余 　　　　裕あるスケジュールが原則である。 　　　　「この大事な時に、のんびりしてはいられない」という考えで、期間をできるだけ短くとって、計画全体を早く進める 　　　　ようにする方向もあるが、精神論的な「姿勢の問題」と「実行の問題」をすり替え、根拠なく進行のテンポを早める 　　　　ことは、計画の自滅をもたらしかねない。解決困難な問題を確実に実行していくためには、適材適所の分担ととも 　　　　に、計画の期間を積極的に余裕の持てる方向に定めて、「具体策」全体をむしろ右寄せにしていくことが望ましい。

さいごに

これまでも「世の中は変わった。発想の転換が必要だ」と何度となく言われてきた。オイルショック不況時しかり、円高不況時しかりであった。企業では、こうした節目、節目で、トップ自ら従来の発想を超えた「ものの見方や考え方、仕事の仕方」を真面目に要求してきたし、社員もそうした課題に真剣に応えてきた。人事部門が中心になって、組織のあり方や仕事の仕方や評価のあり方等も都度見直され、ずいぶんとテコ入れされてきたと思う。 　　 しかし、我々の世の中の変化に対する理解はいつも近視眼的で、本質的な意味合いを明らかにする議論にはいつも臆病であった。組織の仕組みが根底から変わることに対しては、頑なに拒み続ける勢力が決まって存在し、根本的なアプローチはいつも先送りにされてきたのである。今度ばかりは、深刻化する平成不況を脱出し、新しい成長路線を探っていくために、「問題計決型・Ｍ−５型組織」を実質的に実態のあるものにしていかなければならない。「６つの組織モデル論」を踏まえた「Ｍ−５型組織」へのバージョンアップ手法が、少しでも皆さんのお役にたてば幸いである。

ｂａｃｋ