１「６シグマ」は
　アメリカ企業で生まれた問題解決活動

　 ６シグマの起源は、１９７０年代末のモトローラ社の品質改善活動にあります。当時日本のポケベル市場に参入しようとした当社が、日本のメーカに比較して不良率の高さに驚き、品質管理活動に必死になって取り組むことになったことがきっかけになりました。
　その後アメリカでは、日本の経営や品質管理活動の実態研究が行われました。そこでは、確かに日本の強さは、製造現場のブルーカラーの「ものをつくる力」にあるが、しかし、それ以外のホワイトカラーの生産性はむしろ低いという評価になりました。その結果、アメリカの企業が、「ものをつくる」という場面に限らず、「ものづくり」に関連するあらゆる業務の品質向上に取り組めば、日本に勝てるという考え方のもとに、経営、業務、製品、サービス等の一連の品質向上のための総合的問題解決活動として、「６シグマ」が体系化されてきました。

　なかでも、１９９０年代半ば、ＧＥのジャック・ウエルチが導入を決意し、ＧＥ版６シグマ実践体系を作り上げ、高い実績を上げたことによって、６シグマは全世界に広がりはじめました。一方でジャック・ウエルチは、これまでのアメリカの企業に典型的な指示命令・管理で動く「Ｍ０型組織文化」を否定するのみならず、日本企業の和と強調重視の「Ｍ１型組織」の限界をも看破し、２０年にわたって「経営と一体となって課題解決に主体的に挑戦するＭ５型織への構造改革」を推進してきました。このことがＧＥの６シグマ活動の成功につながったと言われています。

２「６シグマ」の５つの基本指導概念

　（１）ＧＱ（Ｇｏｏｄ Ｑｕalｉｔｙ）

　本来６シグマは統計学のバラツキの概念です。例えば１００万個の製品中３．４個程度しか不良品が発生しない、つまり不良を限りなくゼロにしていくための品質管理業務システムをつくり上げる活動です。そこで、不良が限りなくゼロである品質レベルを「ＧＱ」（Ｇｏｏｄ Ｑｕａｌｉｔｙ）と定義しました。従って６シグマは「ＧＱ」を実現するため品質管理活動ということができます。
　ところで、「ＧＱ」をめざすためには２つの側面からのアプローチが必要です。一つは、品質のレベルを上げるための改善活動です。二つは、改善した品質レベルを維持していく活動です。つまり、「製品の性能レベルを向上させるための活動」と「製品の生産供給において、設定した性能を維持し、不良発生のバラツキを限りなく６シグマに持っていく活動」ということになります。

　（２）ＣＯＰＱ（Ｃｏｓｔ　Ｏｆ　Ｐｏｏｒ　Qｕalｉｔｙ）

　では、「今なぜ、６シグマ」なのかという話です。「６シグマの指導概念」の中の第１に「ＣＯＰＱ」（Ｃｏｓｔ　Ｏｆ　Ｐｏｏｒ　Qualｉｔｙ）があります。つまり、設計上の品質レベルがＯＫでも、生産供給段階において品質不良が発生すれば、その改善や後始末に直接的、間接的にかかるコストは大変大きいものになるという概念です。高い品質レベルにおいて、不良発生にともなうコストを限りなくなくゼロに近づけていくという「６シグマ」は、極めて今日的な経営課題です。
　ＣＯＰＱ（不良発生によるコスト）が、直接的なもののみならず間接的なものも加えればどのくらい大きいものになるか、研究会の加藤文男さんに、次のような視点を整理して戴きました。

・不良品が多いと発見するための費用がかかる。
・ロットアウトになれば、再度全数検査で選別しなければならない。
・不良品が発見されれば修理をしなければならず、その作業費用はばかにならない。
・修理ができれば良いが、中には不良品を"おしゃか"と称して廃棄しなければならないも
　のが出てくる。
・不良品の製造に使用された労働のコストは取り戻す事ができない。
・作業の効率を下げているのは言うをまたない。
・作業効率が低下し、納期遅れになれば、営業的には機会損失も発生する。
・不良品は仕掛かり在庫として工場内に停滞し、原材料だけでなく、作業に要した労賃も
　含めた金利を負担しなければならない。
・市場に出てしまった不良品を回収するための費用は大変高いものになる。
・顧客は同じ物を同時にたくさん買うわけではない。たとえ０．０１％というメーカーとして
　は低いと思われる不良率でも、その不良品を購入した顧客にとって不良率は１００％と
　なる。不良品にあたったお客さんは、再び同じ会社の製品を買いたいとは思わないだろ
　う。
・不良品により失った顧客の信頼を回復するためには、大変な時間と費用がかかる。

　（３）ＶＯＣ（Ｖｏｉｃｅ　Ｏｆ　Ｃｕｓｔｍｏｒ）

　これらの視点のうち、「最後の２つ」は、顧客からの信用喪失に関わる「ＣＯＰＱ」です。これがいかに大きくて重大なものであるかは明白です。この意味で、６シグマにとって大事な３つ目の指導概念に「ＶＯＣ」（Ｖｏｉｃｅ　Ｏｆ　Ｃｕｓｔｍｏｒ）の重視があります。つまり、「ＣＯＰＱ」を問題にすればするほど、顧客重視の立場に立たなければならないと言う考えです。
　
　（４）ＣＴＱ（Ｃｒｉｔｉｃａｌ　Ｔｏ　Ｑｕalｉｔｙ）
　この「ＣＯＰＱ」の背後には必ず原因があります。この原因は単に現場のものづくりの場面のみならず、大きくは経営全般から関連部門の業務全般にわたって存在しているのが普通です。「ＧＱ」を実現するためには、広く原因箇所を探り、真の原因を究明し、これを排除するか、根源的に解決するかをしなければなりません。このような「ＣＯＰＱ」に重大な影響を及ぼしている要因を「ＣＴＱ」（Ｃｒｉｔｉｃａｌ　Ｔｏ　Ｑｕalｉｔｙ）と言います。６シグマの３つめの指導概念です。

　（５）ＳＳＯ（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ Ｏbjective）

　６シグマは、以上「４つの指導概念」の相互関連を強く意識した取り組みになっています。第１は、「ＣＯＰＱ」を金額換算することによって、ことの重大さを認識するところから始めます。第２は、「ＣＯＰＱ」を低減するために、いかに「ＣＴＱ」を探り、絞りこむかです。第３は、「ＧＱ」を踏まえて、「ＣＴＱ」を解決するために解決すべき課題とその解決目標レベルをどのように決定するかです。
　そこで、この課題を「ＳＳＯ」（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ）ということにします。「ＳＳＯ」の内容とレベルの決定は、「ＶＯＣ」と「ＣＴＱ」の認識如何にかかっています。


３武器としての「６シグマツール」

　（１）ＤＭＩＡＣ
　　
　先に６シグマの「５つの指導概念」を説明しました。しかし、この５つの具体的な内容や関連については、実際的なプロジェクトに６シグマ的に取り組むことを通して実践的に理解するのが一番ではないかと思います。６シグマの実践の場面では、一連の取り組みを効率的、効果的に推進していくためのアプローチ方法として、「ＤＭＡＩＣ」という「５つの問題解決ステップ」があります。

　Ｄ：Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ
　Ｍ：Ｍｅａｓｕｒｅ
　Ａ：Ａｎａｌｙｓｉｓ
　 Ｉ：Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ
　Ｃ：Ｃｏｎｔｒｏｌｅ

　ところで、この「５つのステップ」についてはいろいろな訳がされていますが、実際にはわかりにくい内容です。具体的にどのような活動のためのにどんなスキルをどのように使うのかも曖昧です。しかし、だからこそ、６シグマはオリジナリティをめざして工夫の余地があるということもできるのです・・・。
　確かに、サイズも大きく、複雑で解決困難度の高い課題の場合には、この「ＤＭＡＩＣ」のステップをいきなり踏んでも行き詰まるだけではないかと思います。問題の難易度が高いということに加えて、参加メンバー間の価値観や問題意識のバラツキや利害関係や組織の指示命令系統等の問題が複雑に絡んでいる場合も多く、これを無視して即座にＤＭＡＩＣのステップに沿って進めると言うわけにはいきません。

　（２）Ｍ５型問題解決技法

　そこで、解決の困難なビッグな問題の場合には、ベルヒュード研究会として長年取り組んできた「Ｓｅｍｉ−Ｅｘａｃｔ　Ｓｃｉｅｎｃｅとしての情報処理技術」と「Ｗ型累積問題解決フロー」をベースにした「Ｍ５型問題解決技法」の応用が極めて有効であると考えています。そこで、皆さんには「日本版６シグマツール」として体系化した「Ｍ５型問題解決技法」を是非マスターして欲しいとお薦めしているわけです。
　「Ｍ５型問題解決技法」は、「ＤＭＡＩＣ」にかわって、「問題意識ランド、現状把握ランド、具体策ラウンド、基本的課題設定ラウンド、最適解決案作成ラウンド、リスク対策ラウンド、実行プラン作成ラウンド」という７つの問題解決の場面を一つ一つ決着をつけながら先に進む問題解決技法です。
　ただここでは、問題意識から実行マスタープランまでの各ラウンドで必要とされる個別的な問題解決スキルの斬新性を、そんなに問題にしてはいません。各ラウンドを段階的に決着をつけながら進めることによって、参加メンバーのプロジェクト課題に対する意識や問題解決力の向上を図るとともに、問題解決に挑戦する組織風土やプロジェクトマネジメント方式を変革していくことが重要であり、そのために、ここではトータル的で累積的な効果が期待される方法論であることを重視しています。
　これは「ＤＭＡＩＣ」においても同じです。従って、むしろ個々の問題解決スキルについては、本来の「ＤＭＡＩＣ」にあっても比較的容易なごく普通のものばかりです。これらの各ステップで使われる手法としては、日本の品質管理でおなじみの「ＱＣ７つ道具」や「新ＱＣ７つ道具」のようなものが中心になっています。
　しかし、「Ｍ５型問題解決技法」では、「ＤＭＡＩＣ」の一般的なスキルに加えて、Ｓｅｍｉ−Ｅｘａｃｔ　Ｓｃｉｅｎｃｅとしての、いくつかの情報処理技術関連スキルを極めて重要視しているという点が特徴的です。


４「Ｍ５型問題解決技法」
　　　による５つの指導概念の確認

　最後に、日本型シグマツール「Ｍ５型問題解決技法」の活用上のポイントを説明します。「Ｍ５型問題解決技法」を武器に、実際的な問題解決を体験してもらうことが、理解を深める一番の近道ですが、この説明によって、「５つの指導概念と個々の問題解決スキルのポイント」について、皆さんの理解が少しでも深まれば幸いです。

■問題意識ラウンド：Ｄに該当

・プロジェクト課題 を簡潔にステートメント化し、メンバーが問題意識を共有するラウンドで
　す。ここでは「ＣＯＰＱ」と「ＶＯＣ」を意識した表現になっているかどうかを重視します。
・「ＣＯＰＱ」を意識したというのは経営と一体となった問題意識、「ＶＯＣ」を意識したという
　のは顧客重視の問題意識のことを指します。

■現状把握ラウンド：Ｍ、Ａに該当

・プロジェクト課題に関連して、現状の事実としての問題点を調査し、把握します。ここで
　注意すべき事は、個々のたくさんの事実に振り回され、モグラたたき的な対応に終始し
　てはいけないと言うことです。
・ここでは、事実としての問題点を把握する基本的視点づくりを先行させる必要がありま
　す。そのために、現場での品質トラブル関連事実をデータ化し、グルーピングし、表札を
　つくり、現状の問題点を図解化します。そして、これをもとに「品質関連トラブル調査管
　理表」を作成します。
・この表札がトラブルを把握する基本的視点になります。言い換えれば、各視点から個々
　の具体的トラブルをおさえ、定量化し、結果的に絞り込まれた視点（表札）が「ＣＴＱ」に
　なります。もっとも重要なところです。
・ここで「図解化」の話をしますが、基本的にどんな問題点があるのか、全体はどうなって
　いるのか、各問題の因果関係はどうなっているのかを見ることではじめて重要な視点を
　絞り込むことができます。
・この「データのラベル化」、「グルーピング」、「表札」、「図解化」は、６シグマに極めて欠
　かせない情報処理能力の一つです。特に、次の基本的課題設定ラウンドで、同じ事が
　言えます。
・「ＣＴＱ」の絞りこみがなぜ重要かといえば、個々のトラブルを「ＣＴＱ」のレベルでおさえ
　れば、当該部門としての本質的に弱い部分が浮き彫りになり、それだけ解決のための
　経営資源投入の切実さの問題が議論しやすくなるからです。

■基本課題の設定：Ｉに該当

・「品質関連トラブル調査管理表」と「基本的問題点の図解」をもとに、「ＣＴＱ」を絞りこみ、　　解決すべき基本的課題をコンセプト化し、図解化します。
・次に図解をもとに、「ＣＯＰＱ」と「ＶＯＣ」の視点からプロジェクトとして取り組むき基本的
　課題を絞りこみ、同時に達成すべき目標レベルを定量化します。つまり、「ＳＳＰ」の決
　定です。
・「ＳＳＰ」の設定は、決して理想を追うというものではありません。現実的には、「ＣＴＱ」と
　「ＶＯＣ」を踏まえ、ギリギリ勝負すべき水準を目標とするのが普通です。
　従ってこれは仮説です。「この目標でいいか、これでいくべきかどうか」は、結局は経営
　（チャンピオン）が判断すべき事で、決してボトムアップで決める事ではありません。これ
　がトップダウンを基本とする６シグマの原則です。

■最適課題解決策、リスク対策、実行マスタープランの作成：Ｉ、Ｃに該当

・基本的課題「ＳＳＰ」を目標レベルで解決するためには、関連部門を巻き込んだ形で、ダ
　イナミックに一連の業務をデザインする必要があります。
・これまでは、自分の担当する業務にどっぷり浸かり、一生懸命がんばるというパターン
　ではなかったでしょうか。日本企業の、この部分最適をめざす力は確かに世界トップレ
　ベルです。
・この業務の流れをデザインする段階では、個々の課題解決の為に、どのようにして優れ
　たアイデアを出すかは、この段階ではほとんど心配する必要はありません。これは大胆
　に後回しすればいいのです。
・なぜなら、アイデアは、現場でそうした業務に携わっている人たちに出して貰うことが一
　番確かだからです。ここではむしろ、そうしたアイデアをどう引き出すか、その方法を真
　剣に考え、実行計画の中に織り込むことがの方が大切です。
・実行マスタープランの作成のラウンドでは、確実に、スピーディに、低コストで成果を実
　現できるための「実行手順書」の作り方を学びます。
・最後に、この実行計画に沿って、改善がなされたとします。次はこの水準をいかに維持
　管理していくかです。この維持管理の問題は、非常にウエイトの高い課題です。その
　困難度に応じて、問題解決のフローに沿って、再びこれまでと同じようにいくつかのラウ
　ンドを繰り返す必要があります。