|
日本版６シグマとＴＱＣの違い
日本の企業経営には、日本版６シグマに類似した管理手法として、製造現場を中心とする目標管理と品質管理をドッキングさせたＴＱＣ活動がある。しかし、両者間には実際的な取り組み方において、次の２つの点で、根本的な違いがある。
（１）「ＴＱＣ活動」は、欧米の企業に追いつけ追い越せの時代、社員が仕事のやり甲斐
や生き甲斐を求めて、自主的に自発的に取り組んだボトムアップ的な活動であった。
（２）「日本版６シグマ」は、グローバルな競争に勝ち残っていくために、特にコスト低
減や顧客満足度アップのために解決すべき経営課題－「６シグマプロジェクト」を設
定し、社員に挑戦させ、成果は正当に評価し、報えるというトップダウン的活動であ
る。
日本企業のかつてのＴＱＣ活動は、和と協調を重視する組織風土の中で、現場のブルーカラーを中心とした、従業員の生き甲斐や働き甲斐にもとづいた自発的で自主的な改善活動への取り組みに支えられていた。
この点で、「日本版６シグマ」もＴＱＣ活動と本来的に対立するものではない。しかし、ＴＱＣの成功体験を、これからの「日本版６シグマ」に生かせるかどうかは、モノづくりやサービスの問題に限定し、現場のやる気やがんばりに依存するだけでなく、経営上の重大な課題の解決を目的として、経営トップ層の責任とリーダーシップで、スタッフ部門も含めた全社的な取り組み体制をつくることができるかどうかにかかっている。
５つのガイドライン
アメリカの「６シグマ活動」には、「ＱＣ」の時代から「ＣＯＰＱ」（Ｃｏｓｔ Ｏｆ
Ｐｏｏｒ
Ｑｕａｌiｔｙ）と「ＣＴＱ」（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｔｏ Ｑａｌｉｔｙ）という２つの重要な指導概念があった。
つまり、品質不良のために放出される無駄なコスト「ＣＯＰＱ」をいかに極限までゼロに近づけるか、品質不良に影響を与えている内部要因「ＣＴＱ」を明確にし、解決するという考えである。
「日本版６シグマ」でも、この２つを極めて重要な指導概念としている。つまり、「日本版６シグマ」も、１００万個の製品中、３．４個程度しか不良を発生させないような品質保証レベルを実現することが目標としている。
そのためには顧客ニーズに応えることが第１であり、そのニーズに応える上で何が障害となっているのかを明らかにし、その解決を通して、放出される無駄なコストを限りなく極小にしていこうとするプロジェクティブな品質管理活動である。
しかし、そのためには、個々の製品やサービスの品質問題を越えて、経営方針の設定や意志決定のあり方、業務の効率性といったあらゆるビジネスの局面を根本的に見直していく必要がある。この意味で「日本版６シグマは、経営と現場が一体となった経営革新のための総合的な問題解決活動」であると言うことができる。
そこで「日本版６シグマ」では、「５つのガイドライン」を「６シグマプロジェクト活動」を効果的に展開していくために不可欠な一連の手順として設定した。その５つは次の通りである。
①「ＣＯＰＱ」
②「ＣＴＱ」
③「ＶＯＣ」（Ｖｏｉｃｅ Ｏｆ Ｃｕｓｔｏｍｅｒ）
④「ＧＱ」（Ｇｏｏｄ Ｑｕａｌｉｔｙ）
⑤「ＳＳＰ」（６ｓｉｇｍａ Ｐｒｏｊｅｃｔ）
つまり、いずれの「６シグマプロジェクト」への取り組みも、「ＣＯＰＱ」を限りなくゼロに近づけるための問題解決活動である。そのためには、「ＶＯＣ」を把握し、障害となっている「ＣＴＱ」を絞り、どこまでその「ＶＯＣ」に応えるべきか、目標としての「ＧＱ」の内容とレベルを明確にしなければならない。その上で、その「ＧＱ」を実現するために解決しなければならない「ＳＳＰ」を設定するという手順である。
（１）ＧＱ（Ｇｏｏｄ
Ｑｕａｌｉｔｙ）の追求
「６シグマ」は既に述べたように、統計的に言えば１００万個の製品中３．４個程度の不良しか出さない品質レベルを目標としている。
「日本版６シグマ」では、この６シグマレベルの品質を目標として当面実現すべき品質内容とレベルを「ＧＱ」（Ｇｏｏｄ
Ｑｕａｌｉｔｙ）」と呼ぶこととした。そして、「日本版６シグマ」は、この品質をスピーディに、確実に、ローコストで実現するための問題解決活動であるとして、「ＧＱの追求」を第１のガ イドラインとして設定した。
ところで、「ＧＱ」という概念には、次のような「２つの視点」が必要である。①「製品やサービスの品質の平均をいかに高いレベルに上げるか」、②そうした高いレベルにおいて、「製品やサービスの品質のバラツキをいかに小さく押さえるかである。
この意味で、「日本版６シグマ」は、製品やサービスの品質向上のための改善を模索し、実現するだけでなく、その改善の成果を維持、管理していくことがもっと重要な課題になってくる。
（２）ＣＯＰＱ（Ｃｏｓｔ Ｏｆ Ｐｏｏｒ
Ｑｕａlｉｔｙ）の認識
では、今なぜ、６シグマレベルの品質をめざさなければならないのか。そこであらためて、「日本版６シグマ」のための第２のガイドラインとして、「ＣＯＰＱ（Ｃｏｓｔ ＯｆＰｏｏｒ Ｑｕａｌｉｔｙ）の認識の重要性」という問題を取り上げることとした。この「ＣＯＰＱ」という概念にも、先の「ＧＱ」との関連で、次のような「２つの視点」が必要である。
１つは、「製品やサービスの品質が不良であることによって発生し、放出される無駄なコストの重大性を認識する必要がある」という視点である。品質不良が発生すれば、その改善や後始末に直接的、間接的にかかるコストの総計は、大変大きいものになる。無駄なコストとして放出される「ＣＯＰＱ」がいかに大きい額になるかを把握し、これをゼロに近づけることが、極めて今日的な経営課題であるという認識が重要である。
「ＣＯＰＱの第１の側面」
・不良品を発見するための費用
・不良品を選別するための費用
・不良品の修理費用
・不良品の廃棄費用
・不良品の製造コスト
・市場に出た不良品の回収費用
・販売上の機会損失
・信頼回復のための費用
２つ目の視点は、製品やサービスの供給に関連する「業務の品質」、言い換えれば業務の生産性が低いために発生し、放出されるコストや失われる機会損失を無視してはならないということである。製品やサービスの開発から生産、供給までの全体的な関連業務の効率性の問題である。初期の計画や競合他社と比較して、スピードと確実さとコストにおいて、どれだけの水準であったかという視点である。
現実には、この第２の視点から見た全体業務の効率の低さが、第１の視点から見た「ＣＯＰＱ」に大きさな影響を与えている。また、今日グローバルな低価格化競争が進行する中で、販売価格のアップやコスト低減の努力はほぼ限界に達している。この意味で、ここ当面は、この第１、第２の視点から見た「ＣＯＰＱ」をいかにして限りなくゼロに近づけていくかは、極めて重大な競争課題になっていくはずである。
（３）ＶＯＣ（Ｖｏｉｃｅ Ｏｆ Ｃｕｓｔｍｏｒ）の重視
「ＧＱ」を実現し、「ＣＯＰＱ」を改善するためには、顧客は何を「ＧＱ」と考えているかをはっきりさせなくてはならない。顧客の声「ＶＯＣ」の重視である。「ＣＯＰＱ」の大きさは、「ＧＱ」と「ＶＯＣ」の乖離の大きさによって決まる。また、この乖離の大きさは、「ＣＯＰＱ」としてのロス金額の大きさだけでなく、今日の経済環境下では、即座に顧客の信頼喪失につながりかねないという点で切実である。
そのために「日本版６シグマ」では、第３のガイドラインとして、「ＶＯＣの重視」を取り上げている。「ＣＯＰＱ」を限りなくゼロにするということは、顧客の声「ＶＯＣ」を重視し、これに可能な限り応えていくことであるからである。
（４）ＣＴＱ（Ｃｒｉｔｉｃａｌ Ｔｏ Ｑｕａlｉｔｙ）の絞り込み
現実的には、「ＶＯＣ」を重視するということは決して容易なことでない。「ＶＯＣ」の大事さはわかっていても、不注意や実力不足でいたずらに「ＣＯＰＱ」を大きくしてしまっているのが普通である。
しかし、「ＣＯＰＱ」には、必ずはっきりした原因がある。そうした原因は、ものづくりやサービス提供の現場のみならず、経営方針や意志決定のあり方、関連部門の業務全般にわたって存在している。
そこで、「日本版６シグマ」では、「ＣＴＱ」という概念を、「ＶＯＣ」に十分対応できない理由、言い換えれば、品質不良を発生させてしまう内部的な要因という意味に解釈し、第４のガイドラインとして位置づけた。
従って、「ＣＴＱ」は「ＶＯＣ」と対立する概念であり、結果的に「ＣＯＰＱ」に重大な影響を及ぼしている。「ＶＯＣ」を重視し、応えるためには、「ＣＴＱ」を広く深く探り、これを排除するか、根源的に解決するかしなければならない。
（５）ＳＳＰ（６
Ｓｉｇｍａ Ｓｕｂ－Ｐｒｏｊｅｃｔ）の解決
「日本版６シグマ」は、以上「４つのガイドライン」を基本とした取り組みになっている。
第１に、「ＣＯＰＱ」の大きさを金額換算することによって、「６プロジェクト」の重大
性を認識する。
第２に、
「ＣＯＰＱ」を改善するために、最優先で「ＶＯＣ」を把握する。
第３に、
「ＶＯＣ」に応えるために、競合他社のレベルも調査し、障害となっている「ＣＴＱ」
を絞りこむ。
そこで、５つ目のガイドラインとして、「ＶＯＣ」と「ＣＴＱ」を踏まえ、「ＧＱ」の実現を目標に解決すべき課題を決定しなければならない。「日本版６シグマ」では、この課題を「ＳＳＰ」（６Ｓｉｇｍａ
Ｓｕｂ－Ｐｒｏｊｅｃｔ）とネーミングした。
「ＳＳＰ」は、トップダウンで設定された「６シグマプロジェクト」を実現するために、関連業務部門が解決しなければならない「現場の課題」である。ここで大事なことは、「日本版６シグマは、決して理想の追求ではない」ということである。一般に「ＶＯＣ」は無限であり、その要望に１００％応えることは本来的に不可能である。また、「ＶＯＣ」に対応するためには、「時間、資金、人、アイデア、技術、問題意識・・・・」等の制約条件が多くあるのが普通である。
そうした制約の中で、最低限、「何のために、何を、どこまで、どのように、いつまで解決すべきか」を明らかにしたものが「ＳＳＰ」である。「ＳＳＰ」は、最善を目指すが、決して万全なものではない。従って、「ＳＳＰ」は、現場の取り組み案として提案され、「６シグマプロジェクト」の責任者によって、経営判断で最終決定されるべき性格のものである。
日本版６シグマ実践の基本
「日本版６シグマ」の実践の基本は、この「５つのガイドライン」に沿って、１つづつ決着をつけながら最終的に「６シグマプロジェクト」を実現するために取り組むべき課題「ＳＳＰ」を設定し、その解決にチーム全体で適材適所の実行体制をつくることにある。
この一連の実践にあっては、ＰＤＣＡの外にＭＡＩＣ「Ｍ：Ｍｅａｓｕｒｅ、Ａ：Ａｎａｌｙｓｉｓ、Ｉ：Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ、Ｃ：Ｃｏｎｔｒｏｌｅ」の４つのステップからなるアプローチ方法がある。
現実のプロジェクトでは、参加メンバー間の価値観や問題意識のバラツキ、関連組織間の利害関係等の問題が複雑に絡んでおり、これらを解きほぐしながらのアプローチが欠かせない。
そこで「日本版６シグマ」では、これらに代わるフローとして、「問題提起、現状把握、サブプロジェクトの設定、実行体制の提案、成果の追求と維持」の６つの問題解決場面で構成する「Ｗ型問題解決フロー」をベースに「フローチャート」をおすすめしたい
先ず、「問題提起ラウンド」で「ＣＯＰＱを限りなくゼロに」という「６シグマプロジェクト」についての基本的認識を全体で共有化する。「現状把握ラウンド」では、「ＶＯＣ」と「ＣＴＱ」を絞り込み、「サブプロジェクト設定ラウンド」では、「６シグマプロジェクト」を実現するために解決しなければならない課題「ＳＳＰ」を設定する。さらに後半では、「ＳＳＰの実行分担体制づくりラウンド」から「成果の追求と維持ラウンド」へとつなげ
る。
最後に
このフローでは、「Ｓｅｍｉ－Ｅｘａｃｔ
Ｓｃｉｅｎｃｅ」としての情報処理技術をベースに、「ＣＴＱ」と「ＳＳＰ」をコンセプト化するステップ重視している。また、「６つの問題解決場面」を１つずつ決着をつけながら段階的に進めることを原則としている。
なぜなら、そうしたステップの踏むことが、参加メンバーやチームのプロジェクト課題意識を高め、問題解決力を向上させる一番の近道だからである。なお、「ＰＤＣＡ」や「ＭＡＩＣ」と同様、各場面で種々の問題解決スキルが必要であるが、その紹介は、別の機会にゆずることとしたい。
|